Résoudre les manifestations communautaires sur les sites miniers : l’approche d’un médiateur

Un cadre de réponse de crise et des tactiques de désescalade éprouvées sur le terrain pour les situations où un conflit communautaire perturbe les opérations

Lorsque des manifestations communautaires bloquent votre exploitation minière, votre première priorité est la stabilisation, pas la résolution. Vous ne pouvez pas négocier des accords globaux tant que les gens sont en deuil, tant que les faits restent inconnus, tant que l’adrénaline prend le dessus sur le jugement. Dans les premières heures, concentrez-vous sur trois choses : assurer la sécurité immédiate en traitant toute posture sécuritaire qui intensifie les tensions, établir un canal de communication direct entre les véritables décideurs des deux côtés, et négocier un accord provisoire simple qui crée une marge de manœuvre. Un moratoire de 48 heures où l’entreprise suspend les activités contestées tandis que la communauté suspend les actions de protestation donne à chacun l’espace pour passer de la réaction à la réflexion. Ce n’est qu’après la stabilisation qu’un dialogue significatif sur les griefs sous-jacents peut commencer. Cet article fournit le cadre opérationnel et les tactiques spécifiques qui ont fonctionné dans des dizaines de conflits miniers sur plusieurs continents.

Pourquoi les manifestations éclatent sur les sites miniers

Les manifestations communautaires surgissent rarement de manière soudaine. Elles représentent l’aboutissement de griefs accumulés que l’entreprise a soit manqués, soit rejetés. Comprendre ce qui pousse les communautés à ce point vous aide à réagir plus efficacement lorsque cela se produit.

Dans mon expérience de médiation de conflits miniers en Afrique, en Amérique latine et en Asie, les griefs qui conduisent finalement à la confrontation suivent généralement des schémas prévisibles. Les membres de la communauté allèguent une consultation inadéquate, où les décisions relatives aux opérations ont été prises sans participation significative. Ils signalent des engagements non tenus en matière d’indemnisation, d’infrastructures et d’emploi. Ils rapportent des impacts environnementaux affectant la qualité de l’eau et de l’air. Et ils décrivent un sentiment fondamental d’exclusion des décisions qui transforment leurs vies.

La confiance se détériore au fil du temps jusqu’à ce que la négociation directe échoue à plusieurs reprises. Une communauté qui a organisé un barrage routier la semaine dernière a probablement passé des mois, voire des années, à se sentir ignorée. Leurs courriers ont reçu des réponses types. Leurs demandes de réunions ont été reportées. La manifestation ne représente pas le début du conflit, mais son escalade vers une nouvelle phase.

Cela compte pour votre réponse. Vous n’avez pas affaire à un malentendu qui peut être rapidement dissipé. Vous avez affaire à une rupture relationnelle qui nécessitera un effort authentique pour être réparée.

L’état d’esprit de crise : pourquoi les approches standards échouent

La médiation de crise est fondamentalement différente de la résolution de conflits ordinaire. Plusieurs caractéristiques rendent les manifestations sur les sites miniers particulièrement complexes.

La compression temporelle change tout. En médiation normale, vous disposez peut-être de semaines ou de mois pour recueillir des informations, établir des relations et explorer des options. En situation de crise, les décisions doivent être prises en heures ou en jours. Des délais qui seraient de routine ailleurs peuvent être catastrophiques ici.

L'intensité émotionnelle est extrême. Vous avez affaire à des émotions brutes : le choc, le deuil, la colère, la peur. Le cortex préfrontal, la partie du cerveau qui permet la prise de décision rationnelle, est essentiellement hors ligne. Vous travaillez avec des personnes dont le système limbique a pris le contrôle.

Le chaos informationnel règne. Les rumeurs se propagent plus vite que les faits. Chaque partie a son propre récit, façonné par la peur et la colère. Vous devez agir sans savoir ce qui se passe vraiment.

Le danger physique est réel. En médiation normale, le pire qui arrive généralement est une altercation verbale ou un départ précipité. En situation de crise, la violence physique est possible ou s’est déjà produite. Des forces de sécurité peuvent être présentes. Des foules peuvent se rassembler.

Voici quelque chose de contre-intuitif que j’ai observé à maintes reprises : la crise est à la fois le pire moment et le meilleur moment pour intervenir. C’est le pire moment parce que les émotions sont à leur comble, l’information est la moins fiable et le risque d’erreurs est le plus grand. C’est le meilleur moment parce que des parties qui n’auraient jamais parlé hier pourraient parler aujourd’hui. Une entreprise qui a ignoré les préoccupations de la communauté pendant des années veut soudainement le dialogue parce que son exploitation est arrêtée. Une communauté qui refusait de s’engager veut soudainement discuter parce que l’alternative est devenue intolérable.

La checklist de triage : vos 72 premières heures

Lorsque vous arrivez sur les lieux d’une crise, vous avez besoin d’une checklist mentale qui fonctionne sous pression. J’appelle cela la checklist de triage (téléchargeable ici), empruntant à la médecine d’urgence. Tout comme un médecin urgentiste doit rapidement évaluer quels patients nécessitent une attention immédiate, vous devez évaluer la situation et prioriser vos interventions.

La checklist comporte cinq éléments, et ils doivent être traités dans l’ordre. Chacun s’appuie sur le précédent.

Élément un : sécurité immédiate

Avant toute chose, évaluez ce qui doit se passer immédiatement pour prévenir tout préjudice supplémentaire. Il ne s’agit pas de médiation. Il s’agit de sécurité humaine fondamentale.

Y a-t-il des violences en cours ? Des forces de sécurité font-elles face à une foule ? Un déversement environnemental se propage-t-il ? Les personnes blessées reçoivent-elles des soins médicaux ? Une structure risque-t-elle de s’effondrer ?

Si la sécurité immédiate est menacée, cette question doit être traitée avant tout dialogue sur les problèmes sous-jacents. Parfois, cela signifie exiger que les agents de sécurité armés se retirent avant que vous ne puissiez intervenir. Parfois, cela signifie s’assurer que les services médicaux d’urgence ont été appelés. Parfois, cela signifie faire éloigner les gens d’une zone dangereuse.

Exemple de terrain : Dans une mine d’or en Afrique de l’Ouest, un déversement de résidus miniers avait contaminé un cours d’eau utilisé par la communauté comme source d’eau potable. La communauté s’était rassemblée à l’entrée de la mine, en colère et effrayée. L’entreprise avait déployé son équipe de sécurité avec des armes visibles. Une médiatrice arrivant sur les lieux a immédiatement reconnu que la présence sécuritaire aggravait la situation. Elle s’est rendue auprès du directeur du site et a simplement dit : « Votre équipe de sécurité doit se retirer. Tout de suite. Avant que je puisse vous aider sur quoi que ce soit, ils doivent être hors de vue. » Le directeur a résisté, affirmant qu’ils étaient là pour la protection. « Ce sont eux qui créent le danger que vous craignez », a-t-elle répondu. L’effet du retrait a été immédiat. L’énergie de la foule a changé. Les gens étaient toujours en colère, toujours effrayés, mais l’aspect confrontationnel s’est atténué. Le dialogue est devenu possible.

Élément deux : canal de communication direct

Une fois la sécurité immédiate traitée, établissez un canal de communication direct entre les principaux décideurs de chaque côté. Ce n’est pas de la médiation formelle. C’est une ligne directe.

Identifiez la personne côté entreprise qui peut réellement prendre des décisions. En situation de crise, ce n’est souvent ni le responsable des relations communautaires ni même le directeur du site. Il peut s’agir d’une personne plus haut placée à qui l’autorité a été déléguée spécifiquement pour l’urgence.

Identifiez la personne côté communauté qui dirige réellement la réponse. Ce n’est pas forcément le chef traditionnel ou le représentant communautaire habituel. En situation de crise, le leadership se déplace souvent vers quiconque a l’énergie, la colère ou la crédibilité pour mobiliser les gens. Vous devez trouver cette personne, même si elle n’est pas le représentant officiel.

Puis mettez ces deux personnes en contact. Cela peut signifier un numéro de téléphone qu’ils peuvent appeler directement. Cela peut signifier une rencontre physique dans un lieu sûr. Cela peut signifier que vous servez d’intermédiaire, transmettant les messages dans les deux sens.

Pourquoi est-ce si important ? Parce que lorsque les crises s’intensifient, c’est souvent parce que chaque partie réagit à ce qu’elle imagine que l’autre fait plutôt qu’à la réalité. L’entreprise entend des rumeurs et répond par des mesures de sécurité. La communauté voit ces mesures et conclut que l’entreprise se prépare à la violence. Chacun réagit à sa peur de l’autre, créant une spirale. Un canal de communication direct interrompt cette spirale.

Exemple de terrain : Dans une crise que j’ai facilitée, la percée est venue de quelque chose d’une simplicité absurde. Le leader communautaire et le directeur du site ne s’étaient jamais parlé directement. Toute communication passait par des intermédiaires, se déformant à chaque étape. J’ai organisé une brève rencontre dans un lieu neutre. Pas pour négocier. Juste pour se rencontrer. À la fin, j’ai demandé à chacun d’écrire son numéro de téléphone portable sur une serviette et de la donner à l’autre. « Quand quelque chose arrive », ai-je dit, « appelez-vous mutuellement avant d’appeler qui que ce soit d’autre. Avant d’appeler votre avocat. Avant d’appeler vos soutiens. » Au cours des semaines suivantes, ils ont utilisé ces numéros à plusieurs reprises. Chaque appel a empêché un malentendu de s’aggraver. Une serviette avec un numéro de téléphone. Parfois, les interventions les plus simples sont les plus puissantes.

Élément trois : l’accord provisoire

Une fois la communication établie, votre prochain objectif est un accord provisoire. Ce n’est pas une résolution globale. C’est un engagement simple et à court terme qui crée une marge de manœuvre.

L’accord provisoire classique ressemble à ceci : l’entreprise accepte d’arrêter les opérations pendant 48 heures. La communauté accepte de lever le barrage routier. Les deux parties conviennent de se réunir à un moment et un lieu précis pour discuter de la situation. C’est tout. Rien sur l’indemnisation. Rien sur la responsabilité. Rien sur l’avenir. Juste une pause qui permet à tout le monde de respirer.

L’accord provisoire possède plusieurs caractéristiques essentielles :

1. Il doit être limité dans le temps. Les engagements ouverts créent de l’anxiété. Une pause de 48 heures est tolérable ; une suspension indéfinie ne l’est pas.
2. Il doit être réciproque. Chaque partie donne quelque chose et reçoit quelque chose. Si une seule partie prend des engagements, le ressentiment s’accumule.
3. Il doit être spécifique. Les promesses vagues mènent aux désaccords. « Nous réduirons la présence sécuritaire » signifie des choses différentes pour différentes personnes. « Le personnel de sécurité restera à l’intérieur du périmètre et ne s’approchera pas de la zone de rassemblement de la communauté » est spécifique.
4. Il doit inclure une prochaine étape. Un cessez-le-feu sans plan pour la suite ne fait que reporter la crise. L’accord doit préciser quand les parties se reverront, où et ce qu’elles discuteront.

Élément quatre : triage informationnel

En situation de crise, vous ne pouvez pas tout savoir. Mais vous devez savoir certaines choses. Le quatrième élément consiste à recueillir rapidement les informations les plus critiques tout en résistant à la tentation d’attendre une compréhension complète avant d’agir.

Pour la stabilisation immédiate, vous devez généralement savoir : combien de personnes sont blessées ou affectées ? L’incident est-il maîtrisé ou en cours ? Où les gens se rassemblent-ils ? Quelles sont les revendications immédiates ? Qui a l’autorité pour prendre des décisions ?

Soyez explicite sur ce que vous savez et ce que vous ne savez pas. Lorsque les parties vous posent des questions auxquelles vous ne pouvez pas répondre, dites-le clairement. « Je ne sais pas encore ce qui a causé l’accident. Ce que je sais, c’est que quatre personnes sont confirmées blessées et trois sont à l’hôpital. » Cette honnêteté quant aux limites de vos connaissances renforce en fait votre crédibilité.

Gérer la machine à rumeurs est critique. Les rumeurs en temps de crise se propagent comme une traînée de poudre et peuvent être tout aussi destructrices. Plutôt que de combattre les rumeurs, demandez des précisions. « Qui a vu cela se produire ? Qui peut me donner les noms des personnes impliquées ? » Lorsque personne ne peut fournir de connaissance de première main, le pouvoir de la rumeur diminue.

Élément cinq : cartographie des parties prenantes sous pression

Le dernier élément est une évaluation rapide des parties prenantes. En médiation normale, vous effectueriez une cartographie approfondie des parties prenantes avant de commencer. En situation de crise, vous avez besoin d’une version condensée qui identifie les acteurs clés rapidement.

Côté entreprise, identifiez qui détient l’autorité réelle. Côté communauté, cartographiez la véritable structure de leadership, qui peut différer des positions formelles. Identifiez les éventuels « perturbateurs » qui tirent profit de la poursuite du conflit. Notez les acteurs externes comme les ONG, les responsables gouvernementaux ou les médias qui peuvent influencer la situation.

Tactiques de désescalade qui fonctionnent

La désescalade ne signifie pas résoudre le conflit. Elle signifie réduire l’intensité, ralentir les spirales et créer les conditions dans lesquelles un engagement constructif devient possible. La désescalade crée l’espace pour la résolution, mais elle n’est pas la résolution en soi.

Techniques immédiates

Créez de l’espace physique et temporel. L’espace peut réduire l’intensité. Appelez à une pause dans les discussions houleuses. Changez de lieu. Ralentissez le rythme des interactions. Parfois, l’intervention la plus efficace est simplement de s’arrêter. Au cours d’une médiation communautaire, j’ai remarqué que les voix montaient et que le langage corporel se fermait. J’ai simplement dit : « Prenons quinze minutes. Il y a du café dans la pièce à côté. » Lorsque nous avons repris, la température émotionnelle avait baissé de plusieurs degrés.

Reconnaissez les émotions sans adhérer aux positions. Lorsque vous dites « Je vois que vous êtes très en colère à ce sujet » ou « Cela a clairement causé une véritable souffrance », vous communiquez que l’expérience émotionnelle est vue et respectée. La reconnaissance seule peut réduire l’intensité parce que les gens escaladent souvent pour être entendus. Quand ils se sentent entendus, la pression à l’escalade diminue.

Ralentissez délibérément. Parlez lentement. Faites une pause avant de répondre. Refusez de vous aligner sur l’énergie de l’escalade. Lorsque quelqu’un accélère et élève la voix, résistez à la tentation de faire de même. Au contraire, ralentissez davantage. Baissez la voix. Cela modélise un rythme différent et entraîne souvent les autres.

Utilisez la diplomatie de navette quand c’est nécessaire. Si l’interaction directe produit de l’escalade, rencontrez chaque partie séparément. Laissez-les exprimer leur colère, explorer leurs préoccupations et se préparer à un dialogue constructif sans que l’autre partie soit présente pour réagir. La diplomatie de navette est plus lente que la négociation directe, mais lorsque la négociation directe ne génèrerait que plus de conflit, elle permet de progresser tout en protégeant les parties d’interactions destructrices.

Stratégies structurelles de désescalade

Établissez des canaux de communication fiables. Créer des moyens de confiance pour que les parties communiquent peut prévenir la spirale de malentendus qui alimente l’escalade. Des réunions régulières, des agents de liaison désignés et des protocoles établis fournissent une structure qui contient le conflit.

Introduisez des parties neutres de manière stratégique. Les tiers, qu’il s’agisse de médiateurs, d’ombudsmans ou de figures communautaires respectées, peuvent absorber une partie de la tension relationnelle et fournir des voies de désescalade qui préservent la dignité de chacun. Dans le contexte de la médiation minière, les mécanismes de responsabilité externes comme le Conseiller-médiateur en conformité (CAO) ont joué ce rôle efficacement.

Créez des projets communs sur des sujets non contentieux. Collaborer sur un sujet distinct du différend principal peut reconstruire les relations de travail. Dans un cas, une entreprise et une communauté en conflit amer ont accepté de planter ensemble des arbres le long d’un cours d’eau local. Cela n’avait rien à voir avec leur conflit principal. Mais travailler ensemble sur quelque chose de positif a changé la façon dont ils se percevaient mutuellement. Cette petite collaboration a créé une ouverture pour aborder des questions plus importantes.

Utilisez la réciprocité graduée. De petits gestes unilatéraux de désescalade, s’ils sont réciproqués, peuvent amorcer une spirale positive. Une entreprise pourrait divulguer des informations en signe de bonne volonté. La communauté pourrait reconnaître ce geste publiquement. Chaque acte de réciprocité construit vers une désescalade plus large. Commencez par des gestes à faible coût et à faible risque. S’ils sont réciproqués, passez à des gestes légèrement plus importants. Chaque échange réussi construit vers des avances plus significatives.

Le pouvoir de la reconnaissance

L’un des outils de désescalade les plus puissants est aussi l’un des plus simples : la reconnaissance. Pas les excuses, pas l’admission de responsabilité, pas l’adhésion au récit de l’autre partie. Juste la reconnaissance que leur expérience est réelle et qu’ils ont des raisons de ressentir ce qu’ils ressentent.

Exemple de terrain : Dans un conflit minier en Amérique du Sud, les tensions avaient escaladé jusqu’au point de menaces de blocage. Un nouveau directeur de l’entreprise a été conseilé de commencer les réunions par une simple reconnaissance : « Je sais que cette entreprise n’a pas toujours tenu ses promesses. Je sais que vous avez des raisons d’être sceptiques. Je ne vous demande pas de nous faire confiance, mais je vous demande de nous mettre à l’épreuve. » Cette reconnaissance, bien qu’elle n’ait rien engagé de concret, a modifié la dynamique. La communauté a senti que son expérience était validée. Le directeur n’a pas eu à admettre que l’entreprise avait tort. Il a juste dû reconnaître que, du point de vue de la communauté, il y avait des raisons légitimes de méfiance. Ce simple changement a ouvert un espace de dialogue qui n’existait pas auparavant.

Savoir quand la réponse de crise a réussi

Comment savez-vous quand la phase de crise est terminée et que la médiation normale peut commencer ? Plusieurs indicateurs suggèrent que le point de transition est arrivé.

• Les parties peuvent avoir une conversation sans qu’elle ne dégénère. Elles sont peut-être encore en colère, encore en deuil, mais elles peuvent exprimer ces émotions sans perdre le contrôle. Vous pouvez aborder des sujets difficiles sans provoquer un départ.
• Les parties pensent à l’avenir plutôt qu’au passé uniquement. Au lieu de parler seulement de ce qui s’est passé et de qui est responsable, elles commencent à demander « que se passe-t-il maintenant » et « que devons-nous faire ensuite ».
• Le canal de communication directe est utilisé. Si les parties s’appellent pour vérifier les faits ou se coordonner plutôt que de présumer le pire, la crise se désamorce.
• Les indicateurs physiques de crise s’atténuent. Les foules se dispersent. Les postures de sécurité se détendent. Les gens reprennent leurs activités normales même si le différend se poursuit.

Aucun de ces indicateurs ne signifie que le conflit est résolu. Cela signifie que la crise aigüé est passée et que vous pouvez entamer le travail plus long de résolution effective.

Transition vers la médiation de fond

Une fois la stabilisation atteinte, vous passez de la réponse de crise à la médiation conventionnelle. Les compétences passent de la désescalade et de la stabilisation à la conception de processus, l’exploration des intérêts et la génération d’options.

La transition n’est pas abrupte. La psychologie de crise persiste. La confiance endommagée mettra du temps à se rétablir. Mais vous pouvez commencer à utiliser toute la gamme des outils de médiation plutôt que les seules techniques d’intervention de crise.

Envisagez une approche phasée. Dans les conflits miniers complexes, tenter de résoudre tous les problèmes en une seule fois échoue souvent. La confiance est trop faible pour une négociation globale. Au lieu de cela, traitez d’abord les besoins urgents tandis que les négociations à plus long terme se poursuivent. Des accords précoces sur des questions mineures démontrent que la médiation peut fonctionner. Quand l’entreprise s’engage à améliorer l’accès à l’eau et tient effectivement sa promesse, la communauté obtient la preuve que les engagements négociés pourraient être respectés. Chaque promesse tenue devient le socle de l’accord suivant.

Intégrez des mécanismes de consultation communautaire. Les accords conclus à la table de négociation doivent être acceptés par l’ensemble de la communauté. Prévoyez des pauses de consultation où l’équipe de négociation retourne auprès de la communauté pour rendre compte des progrès, recueillir les retours et ajuster les positions. Les décisions importantes ne doivent pas être prises à la table seule. Elles doivent être ramenées comme propositions pour examen communautaire. Cela prend plus de temps, mais les accords conclus ainsi tiennent réellement.

Traitez délibérément les déséquilibres de pouvoir. Les différends entreprise-communauté impliquent généralement un déséquilibre de pouvoir significatif. L’entreprise dispose de ressources financières, d’une expertise juridique et de connaissances techniques. Sans attention délibérée, la médiation peut simplement ratifier les préférences de la partie la plus puissante. Assurez-vous que la communauté a accès à une expertise technique. Accordez du temps supplémentaire pour la consultation communautaire. Concevez des processus qui donnent aux parties les plus faibles une voix réelle, pas seulement une présence formelle.

Erreurs courantes à éviter

Au cours de mes années de médiation de conflits miniers, j’ai vu des interventions bien intentionnées échouer à répétition en raison des mêmes erreurs.

1. Se précipiter vers la résolution avant de stabiliser. Vous ne pouvez pas négocier des accords globaux alors que les gens sont encore en mode crise. Résistez à la pression de brûler les étapes.
2. Se fier au leadership formel quand un leadership informel a émergé. La personne qui mène la manifestation n’est peut-être pas le chef traditionnel. Trouvez et engagez-vous avec quiconque a réellement de l’influence.
3. Faire des promesses qui ne peuvent pas être tenues. Chaque promesse non tenue approfondit la méfiance. Ne prenez que des engagements que vous pouvez honorer, même s’ils semblent modestes.
4. Ignorer l’historique. La manifestation d’aujourd’hui reflète des années de griefs accumulés. Les solutions qui ignorent cette histoire ne tiendront pas.
5. Essayer de désescalader trop vite. Parfois, les parties ont besoin d’exprimer pleinement leur colère ou leur chagrin avant de pouvoir avancer. Tenter de calmer les émotions avant qu’elles ne soient exprimées peut se retourner contre vous.
6. Considérer la sécurité comme la solution. La présence de forces de sécurité armées aggrave presque toujours la situation. Elle peut sembler protectrice pour l’entreprise, mais elle est presque toujours perçue comme menaçante par la communauté.

Le coût humain : prendre soin de soi

Le travail de crise a un coût. Vous absorbez la peur, le chagrin et la colère de personnes en situation extrême. Vous prenez des décisions sous pression avec des informations incomplètes. Vous portez le poids de savoir que des erreurs pourraient coûter des vies ou des moyens de subsistance.

Ce travail n’est pas durable sans attention à votre propre bien-être. Vous avez besoin de pratiques qui évacuent le stress accumulé. Des techniques d’ancrage physique, de la supervision ou de la consultation entre pairs, des relations en dehors du travail qui vous rappellent la bonté ordinaire de la vie humaine. Le médiateur qui s’épuise ne peut aider personne.

Gérez d’abord votre propre système nerveux. Avant d’entrer dans une situation tendue, prenez des respirations délibérées. Sentez vos pieds sur le sol. Détendez consciemment vos épaules. Vous ne pouvez pas aider les autres à se réguler si vous êtes vous-même dérégulé. Votre présence calme peut devenir une ancre pour les autres dans le chaos.

Aller de l'avant

Les manifestations communautaires sur les sites miniers représentent une rupture relationnelle, pas des événements aléatoires. Elles sont l’aboutissement de griefs non traités, de promesses non tenues et de confiance perdue. Les résoudre nécessite plus que de la gestion de crise. Cela exige un engagement authentique à reconstruire la relation.

Le cadre que j’ai présenté, centré d’abord sur la stabilisation à travers la checklist de triage, puis la désescalade, puis la transition vers la médiation de fond, a fonctionné dans des conflits sur plusieurs continents. Mais chaque situation est unique. Le cadre fournit la structure ; votre jugement doit fournir l’adaptation.

L’objectif n’est pas seulement de mettre fin à la crise actuelle. C’est de créer les conditions dans lesquelles les futurs différends pourront être traités de manière constructive avant qu’ils ne s’intensifient. Cela signifie établir des canaux de communication qui survivent aux changements de personnel, bâtir la confiance par des promesses tenues et créer des mécanismes de dialogue continu. L’entreprise et la communauté qui vivront côte à côte pendant des décennies ont besoin de plus qu’une transaction. Elles ont besoin d’une relation transformée.

Quelque part, en ce moment même, une crise se déroule qui pourrait bénéficier d’un médiateur qualifié. Les techniques présentées dans cet article pourraient faire la différence entre l’escalade et la stabilisation, entre davantage de tragédie et le début de la guérison. Utilisez-les avec discernement.

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