Comment mener une médiation dans les litiges d'accès aux terres dans les opérations minières : Guide étape par étape

Pour mener efficacement une médiation dans les litiges d'accès aux terres dans les opérations minières, vous avez besoin d'un processus structuré qui aborde à la fois les questions de fond et les relations sous-jacentes. L'approche la plus efficace comprend six phases : une préparation approfondie et une cartographie des parties prenantes, une session d'ouverture soigneusement conçue, l'établissement collaboratif de l'ordre du jour, une exploration approfondie des intérêts sous-jacents aux positions déclarées, une génération créative d'options et une négociation structurée vers un accord durable. Le succès dépend de la prise en compte des déséquilibres de pouvoir entre les entreprises et les communautés, de la construction de la confiance par des actions démontrées plutôt que par de simples promesses, et de la reconnaissance que les litiges fonciers dans les industries extractives portent un poids émotionnel bien au-delà de leur valeur économique. Les communautés confrontées au déplacement ne négocient pas simplement de l'argent. Elles luttent souvent pour leur identité, leurs liens ancestraux et leur avenir.

J'ai vu des situations où des villages de relocalisation construits par des entreprises avaient de meilleures maisons, de meilleurs systèmes d'eau et de meilleures routes que ce que la communauté avait laissé derrière elle, et pourtant les gens étaient dévastés. Les maisons étaient améliorées selon tous les critères mesurables, mais l'endroit n'était pas le bon. Les bosquets sacrés où les ancêtres étaient honorés, la rivière où les enfants apprenaient à nager, les espaces sociaux informels où la vie communautaire se déroulait : rien de tout cela ne pouvait être reproduit dans le nouvel emplacement. Ce guide vous accompagnera à travers chaque phase du processus de médiation, avec des listes de contrôle pratiques et des leçons tirées de cas réels.

Pourquoi les litiges d'accès aux terres dans l'industrie minière sont différents

L'extraction nécessite l'accès à la terre. Ce simple fait génère d'énormes conflits. Quatre caractéristiques rendent ces litiges particulièrement difficiles :

• Spécificité géographique : Les ressources ne peuvent pas être déplacées. Contrairement aux litiges commerciaux où les parties peuvent trouver des fournisseurs ou des clients alternatifs, le gisement est là où il est. La communauté vit là où elle vit. Aucune des deux ne peut se relocaliser.
• Irréversibilité : L'extraction transforme définitivement les paysages. Les mines à ciel ouvert ne peuvent pas être comblées. Les rivières détournées ne peuvent pas retrouver leur cours. Les décisions prises aujourd'hui créent des conséquences qui survivront à tous ceux qui sont actuellement en vie.
• Distribution inégale : Les bénéfices s'écoulent vers l'extérieur (vers les actionnaires, les gouvernements, les consommateurs lointains) tandis que les coûts se concentrent localement (dégradation environnementale, perturbation sociale, déplacement). Ceux qui supportent les coûts reçoivent rarement des bénéfices proportionnels.
• Horizons temporels intergénérationnels : Les impacts persistent pendant des décennies ou des siècles. Les dirigeants actuels prennent des décisions qui engageront leurs petits-enfants qui n'ont aucune voix dans le processus.

Ces caractéristiques créent des conflits d'une intensité inhabituelle. Les techniques standard de médiation commerciale, conçues pour des litiges où les parties peuvent partir et trouver des alternatives, peuvent ne pas fonctionner lorsque la communauté ne peut pas partir et que la ressource ne peut pas être déplacée.

Le processus de médiation en six phases

Une médiation efficace des questions d'accès aux terres suit un processus structuré mais adaptable. Chaque phase s'appuie sur la précédente, et sauter des étapes crée presque toujours des problèmes par la suite.

Phase 0 : Préparation et pré-médiation

La préparation est là où les médiations sont gagnées ou perdues. Cette phase sert quatre objectifs essentiels : établir la confiance initiale avec toutes les parties, comprendre le conflit en profondeur, évaluer si les conditions sont réunies pour la médiation et concevoir un processus adapté à la situation spécifique.

Identification des parties prenantes

Votre première tâche est d'identifier qui doit être à la table. C'est plus complexe qu'il n'y paraît. Du côté de l'entreprise, vous avez besoin de représentants ayant à la fois les connaissances pour comprendre les préoccupations de la communauté ET l'autorité pour prendre des engagements. Un responsable des relations communautaires peut comprendre les problèmes mais n'a pas l'autorité pour engager des ressources. Un PDG peut avoir l'autorité mais manquer de connaissances détaillées. Souvent, vous avez besoin d'une équipe.

Du côté de la communauté, l'analyse est encore plus complexe. Les communautés ne sont pas monolithiques. Différents groupes peuvent avoir des intérêts différents : agriculteurs contre mineurs artisanaux, anciens contre jeunes, femmes contre hommes, ceux qui ont un titre formel contre ceux qui ont des droits coutumiers. Les dirigeants formels (élus, chefs traditionnels) et les dirigeants informels (anciens respectés, activistes, figures religieuses) peuvent tous avoir besoin de participer. Les accords qui n'obtiennent pas l'adhésion des membres influents de la communauté échouent souvent lors de la mise en œuvre.

N'oubliez pas les parties prenantes secondaires : fonctionnaires, ONG partenaires, communautés voisines, médias. Ces parties ne participent peut-être pas directement, mais elles peuvent influencer les résultats de manière significative. Et surveillez les fauteurs de troubles potentiels : ceux qui profitent de la poursuite du conflit ou qui peuvent s'opposer à la résolution pour des raisons qui leur sont propres.

Conduite des réunions de pré-médiation

Rencontrez séparément chaque partie avant de les réunir. Ces réunions servent plusieurs objectifs : expliquer le processus de médiation, écouter l'histoire de chaque partie, explorer les intérêts sous-jacents, évaluer les préoccupations concernant la participation et établir un rapport. Visez 70% d'écoute, 30% de parole. La qualité de ces réunions donne le ton pour tout ce qui suit.

Évaluation de la maturité

Tous les conflits ne sont pas prêts pour la médiation. Évaluez cinq facteurs : Volonté (les parties sont-elles véritablement ouvertes au dialogue ?), Autorité (les participants peuvent-ils engager leur camp ?), Sécurité (tout le monde peut-il participer sans risque ?), Bonne foi (les parties ont-elles l'intention de négocier honnêtement ?) et Timing (est-ce le bon moment ?). Si l'un de ces facteurs est absent, traitez-le avant de continuer ou reportez la médiation jusqu'à ce que les conditions s'améliorent.

Phase 1 : La session d'ouverture

La session d'ouverture façonne tout ce qui suit. Vos objectifs sont d'établir le rôle et la neutralité du médiateur, d'expliquer le processus et les règles de base, de créer une sécurité psychologique pour un dialogue honnête et de permettre à chaque partie de partager son point de vue et de se sentir entendue.

Commencez par une explication claire de la médiation et de votre rôle. De nombreux participants n'ont jamais vécu de médiation et peuvent la confondre avec l'arbitrage ou le contentieux. Précisez que vous ne jugerez pas qui a raison ou tort, que la participation est volontaire et que rien de ce qui est dit en médiation ne peut être utilisé dans une procédure judiciaire.

Établissez les règles de base de manière collaborative. Les règles typiques incluent : traiter les autres avec respect même en cas de désaccord, permettre à chaque personne de parler sans interruption, se concentrer sur les intérêts et la résolution de problèmes plutôt que sur les reproches, maintenir la confidentialité sur ce qui est discuté et s'engager à participer de bonne foi.

Invitez ensuite les parties à faire des déclarations préliminaires. Chaque partie fait part de son point de vue sur la situation, de ce qui compte le plus pour elle et de ce qu'elle espère obtenir. Il ne s'agit pas d'arguments, mais d'occasions de se faire entendre. Pendant les déclarations d'ouverture, la transformation s'amorce. Des adversaires qui ne communiquaient que par l'intermédiaire d'avocats ou de manifestations sont désormais assis dans la même pièce. Les deux parties commencent à voir les êtres humains qui se cachent derrière les stéréotypes qu'elles ont construits.

Phase 2 : Établissement de l'ordre du jour

Travaillez avec les parties pour créer un ordre du jour partagé. Quels problèmes doivent être abordés ? Dans quel ordre ? Ce processus collaboratif donne aux parties un sentiment d'appropriation et garantit que rien d'important n'est oublié. Dans les litiges complexes d'accès aux terres, l'ordre du jour peut inclure des sujets comme l'indemnisation foncière, les opportunités d'emploi, la surveillance environnementale, le logement de réinstallation, le financement du développement communautaire et les protocoles de communication.

Formulez les points de l'ordre du jour de manière neutre. Au lieu de « l'échec de l'entreprise à indemniser », utilisez « arrangements d'indemnisation foncière ». Au lieu de « demandes déraisonnables de la communauté », utilisez « emploi et restauration des moyens de subsistance ». Une formulation neutre ouvre l'espace pour la résolution de problèmes plutôt que pour les reproches.

Phase 3 : Explorer les intérêts et les besoins

C'est là que la véritable transformation commence. Aidez les parties à passer des positions aux intérêts. Une position est ce que quelqu'un dit vouloir. Un intérêt est pourquoi il le veut.

Par exemple, la communauté pourrait dire : « Nous voulons cinq millions de dollars d'indemnisation. » C'est une position. Demandez : « Pourquoi ce montant est-il important pour vous ? » Les réponses révèlent les intérêts : soins de santé pour les membres de la communauté qui sont tombés malades, opportunités éducatives pour les jeunes qui ne peuvent plus pêcher dans les eaux contaminées, sécurité économique pour les familles qui ont perdu leurs terres agricoles. Lorsque les intérêts sont révélés, des solutions créatives deviennent possibles.

Techniques pour découvrir les intérêts :

• Demandez “pourquoi” : “Pourquoi est-ce important pour vous ?”
• Explorez ce que la position accomplit : “Si vous obteniez cela, qu'est-ce que cela vous apporterait ?”
• Utilisez des hypothèses : “Si l'entreprise pouvait garantir X, comment cela affecterait-il votre point de vue ?”
• Soyez à l'écoute des intérêts au sein des postes : Saisissez des indices tels que “parce que nous devons...”
• Posez des questions orientées vers l'avenir : “À quoi ressemblerait votre communauté dans cinq ans si cela était bien résolu ?”

Point clé : Lors de la médiation de litiges fonciers, ne supposez jamais que l'indemnisation financière résout le problème. Interrogez sur les attachements non économiques à la terre : liens ancestraux, sites sacrés, dépendances de subsistance, réseaux sociaux. Ceux-ci comptent souvent plus que l'argent, et les aborder peut débloquer des solutions que la simple indemnisation ne peut pas offrir.

Phase 4 : Génération d'options

Une fois les intérêts compris, faites un brainstorming des solutions possibles sans les évaluer encore. L'objectif est l'expansion créative. Séparez l'invention de la décision. Quelles sont toutes les façons dont ces intérêts pourraient être satisfaits ?

Dans un litige d'accès aux terres minières, les options pourraient inclure : des paiements d'indemnisation directe, la création d'un fonds de développement communautaire, des programmes d'emploi et de formation, l'amélioration de la surveillance environnementale avec participation communautaire, le financement d'initiatives de santé, la création de comités de décision conjoints, la protection des sites sacrés par des zones d'exclusion, la création de zones tampons entre les opérations et les villages, ou le développement d'arrangements de partage des revenus.

Je trouve que les outils visuels sont utiles lors de la génération d'options. Projetez une carte sur le mur et dessinez ensemble différentes configurations. “Et si la zone tampon s'étendait d'ici à ici ? ”Pourquoi ne pas créer deux zones d'exclusion plus petites au lieu d'une seule grande ? La comparaison visuelle aide les parties à évaluer les options beaucoup plus efficacement qu'elles ne pourraient le faire à partir de descriptions verbales.

Phase 5 : Négociation et marchandage

Maintenant, les parties évaluent les options, font des compromis et travaillent vers un accord. C'est là que les décisions difficiles sont prises. La confiance et la compréhension construites dans les phases précédentes rendent cette négociation possible. Les parties qui ont écouté leurs histoires respectives, qui comprennent leurs intérêts mutuels, négocient différemment des adversaires qui ne se considèrent que comme des obstacles.

Utilisez ces critères pour évaluer les options :

• Faisabilité : Cela peut-il réellement être mis en œuvre ? L'entreprise dispose-t-elle des ressources nécessaires ? La communauté a-t-elle la capacité de gérer ce qui est proposé ?
• Satisfaction des intérêts : Dans quelle mesure cette option répond-elle aux intérêts sous-jacents identifiés ?
• Acceptabilité : Les deux parties peuvent-elles vivre avec cela ?
• Durabilité : Cet accord tiendra-t-il dans le temps ?

Lorsque les négociations stagnent, utilisez le test de réalité. Aidez les parties à comprendre leurs alternatives si la médiation échoue (leur MESORE : Meilleure Solution de Rechange) et les conséquences de l'absence d'accord (leur PISORE : Pire Solution de Rechange). Souvent, comprendre véritablement l'alternative à l'accord crée la motivation pour trouver des solutions.

Phase 6 : Parvenir à un accord

La phase finale consiste à documenter des termes clairs et spécifiques. Un accord n'est aussi bon que sa clarté. Un langage vague invite à des litiges ultérieurs. L'ambiguïté permet aux parties d'interpréter les termes différemment. La spécificité crée la responsabilité et permet la vérification.

Chaque engagement doit spécifier :

• Quoi exactement sera fait (livrables spécifiques, pas de promesses vagues)
• Qui est responsable de le faire (personnes ou rôles nommés)
• Quand ce sera terminé (dates spécifiques, pas « dès que possible »)
• Comment ce sera mesuré ou vérifié (normes observables)
• Ce qui se passe si les engagements ne sont pas respectés (conséquences et recours)

Prévoyez des mécanismes de contrôle et des procédures de résolution des litiges. Que se passe-t-il si une partie estime que l'autre ne respecte pas ses engagements ? Comment les conflits d'interprétation seront-ils résolus ? En prévoyant ces éventualités, vous éviterez que de petits problèmes de mise en œuvre ne se transforment en conflits majeurs.

Traiter les déséquilibres de pouvoir

L'inégalité structurelle entre les entreprises et les communautés sous-tend de nombreux litiges d'accès aux terres. Les entreprises disposent de ressources financières, d'une expertise juridique, de connexions gouvernementales et d'un accès aux médias. Les communautés n'ont souvent rien de tout cela. Ce déséquilibre façonne chaque interaction et peut condamner les négociations avant même qu'elles ne commencent.

Les stratégies pour équilibrer le pouvoir incluent :

• Égalisation de l'information : Assurez-vous que les communautés ont accès aux mêmes informations que les entreprises. Cela peut nécessiter des examens techniques indépendants, des documents traduits et une assistance d'experts pour interpréter des données complexes.
• Renforcement des capacités : Aidez les communautés à se préparer à la négociation. Cela peut inclure une formation aux compétences de négociation, une éducation technique sur les impacts miniers ou un soutien à l'organisation de leurs propres structures de gouvernance.
• Conception du processus : Structurez le processus pour donner aux communautés un temps adéquat pour la consultation interne. Ne permettez pas qu'une urgence artificielle pousse les communautés à prendre des décisions qu'elles n'ont pas pleinement considérées.
• Soutien technique : Fournissez ou facilitez l'accès à des conseillers juridiques, techniques et financiers indépendants qui peuvent aider les communautés à évaluer les propositions.

Un cas concret : Le voyage de sept ans

Considérons la médiation entre une communauté affectée et une mine d'or en Afrique de l'Ouest, facilitée par le Conseiller-médiateur pour l'application des directives (CAO) de 2017 à 2024. La communauté avait accumulé des griefs au fil des années : consultation inadéquate concernant la réinstallation, indemnisation perçue comme insuffisante, promesses non tenues concernant les infrastructures, destruction des moyens de subsistance et préoccupations en matière de droits humains concernant les réponses sécuritaires aux protestations.

La confiance s'était détériorée au point où le dialogue direct était inefficace. Les membres de la communauté considéraient les représentants de l'entreprise avec suspicion, croyant que tout engagement était conçu pour retarder plutôt que pour répondre à leurs préoccupations.

Les médiateurs ont conçu une approche par phases plutôt que de tenter de résoudre tous les problèmes en même temps. Cela était crucial pour plusieurs raisons :

• la confiance était trop faible pour une négociation globale, certains problèmes nécessitaient une attention urgente (l'accès à l'eau et le logement temporaire ne pouvaient pas attendre), et les premiers accords sur des questions mineures ont démontré que la médiation pouvait fonctionner.
• Certaines questions requièrent une attention urgente. L'accès à l'eau et les logements provisoires ne peuvent attendre la résolution de questions complexes à long terme.
• Les premiers accords sur des questions de moindre importance ont montré que la médiation pouvait fonctionner. Lorsque l'entreprise s'est engagée à améliorer l'accès à l'eau et qu'elle l'a effectivement fait, la communauté a eu la preuve que les engagements négociés pouvaient être tenus.

Pendant sept ans, la médiation a connu de nombreuses impasses. À certains moments, la confiance s'est effondrée et l'une des parties a menacé d'abandonner le processus. Il y a eu des perturbations externes : changements politiques, fluctuations des prix des produits de base, pandémie mondiale. Les médiateurs ont maintenu l'élan grâce à un engagement persistant, à des réunions séparées lorsque les sessions communes étaient trop conflictuelles, et en se concentrant sur des améliorations concrètes susceptibles de démontrer des progrès même lorsque des questions plus générales restaient bloquées.

Leçon clé: La préparation de la communauté a été cruciale tout au long du processus. Les médiateurs ont investi des efforts significatifs dans le travail de pré-médiation avec la communauté pour assurer une représentation véritable et une participation éclairée. Sans cet investissement, la communauté aurait été submergée par l'équipe de négociation professionnelle de l'entreprise.

Considérations spéciales : Droits des peuples autochtones et CLPE

Lorsque les litiges d'accès aux terres impliquent des peuples autochtones, des protections supplémentaires s'appliquent. En vertu de la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (DNUDPA) et de la Convention 169 de l'OIT, les peuples autochtones ont droit au Consentement Libre, Préalable et Éclairé (CLPE) avant que les projets ne se déroulent sur leurs terres.

Le CLPE est fondamentalement différent de la consultation. La consultation exige d'informer les communautés et de prendre en compte leurs points de vue. Le CLPE exige d'obtenir leur accord. Chaque élément a une signification spécifique :

• Libre : Sans coercition, manipulation ou pression indue. La présence de forces de sécurité lors des réunions de consultation, les menaces ou les délais artificiels violent tous l'exigence de « libre ».
• Préalable : Avant que les décisions ne soient prises et que les activités ne commencent. Demander le consentement après l'octroi des permis n'est pas un consentement « préalable ».
• Éclairé : Avec des informations complètes sur le projet, ses impacts, ses alternatives et les droits de la communauté. Les informations doivent être accessibles, fournies dans les langues locales, et les communautés doivent avoir le temps de comprendre et de délibérer.
• Consentement : Accord affirmatif à travers les propres processus décisionnels de la communauté. La décision de la communauté, qu'elle soit oui ou non, doit être respectée.

En tant que médiateur, vous devez vous assurer que les parties autochtones comprennent leurs droits et que les procédures respectent les exigences du CLPE. N'acceptez pas les affirmations des entreprises selon lesquelles la consultation satisfait au CLPE. Il s'agit de normes différentes ayant des implications différentes.

Checklist de pré-médiation

Utilisez cette checklist avant d'entamer la médiation.

Préparation des parties prenantes

• Toutes les parties prenantes clés identifiées (parties principales, influenceurs secondaires, perturbateurs potentiels)
• Parties confirmées disposées et prêtes à participer volontairement
• Décideurs identifiés et confirmés comme ayant autorité
• Réunions de pré-médiation complétées avec chaque partie
• Tous les participants comprennent le processus de médiation

Conception du processus

• Format déterminé (sessions conjointes, caucus, groupes de travail)
• Calendrier établi (nombre de sessions, délai global)
• Règles de base rédigées et convenues
• Dispositions de confidentialité établies
• Accord de médiation préparé si approprié

Logistique

• Lieu neutre sélectionné et réservé
• Traduction et interprétation organisées si nécessaire
• Matériel préparé (tableaux, marqueurs, cartes, documents)
• Salles de réunion disponibles pour les caucus
• Transport et hébergement organisés pour les participants si nécessaire

Considérations spéciales

• Protocoles culturels identifiés et intégrés
• Considérations relatives aux traumatismes abordées
• Stratégies d'atténuation des déséquilibres de pouvoir planifiées
• Ressources de soutien disponibles (juridique, technique, psychosocial)
• Préoccupations de sécurité abordées
• Droits des peuples autochtones (y compris les exigences CLPE) évalués

Pièges courants à éviter

• Précipiter la préparation. La pression pour « arriver à la table » peut tenter les médiateurs de raccourcir le travail de pré-médiation. Résistez à cette pression. Chaque médiation qui se passe bien a une préparation approfondie derrière elle. Chaque médiation qui échoue a souvent une préparation inadéquate comme cause profonde.
• Traiter la communauté comme un bloc monolithique. Les communautés ont des divisions internes. Différents groupes ont des intérêts différents. Les femmes peuvent être exclues de la prise de décision formelle mais les plus affectées par les changements d'accès à l'eau. Les jeunes peuvent prioriser des résultats différents de ceux des anciens.
• Supposer que l'indemnisation financière résout tout. L'argent ne peut pas remplacer les terres ancestrales, les sites sacrés ou la cohésion communautaire. Explorez toujours les dimensions non économiques de ce que la communauté a perdu ou craint de perdre.
• Clôture prématurée. Le soulagement de parvenir à un accord peut tenter les parties et les médiateurs à finaliser les termes avant que tous les problèmes ne soient véritablement résolus. Testez les accords en profondeur. Les questions « Que se passe-t-il si... » révèlent si les parties ont vraiment réfléchi à la mise en œuvre.
• Ignorer les déséquilibres de pouvoir. Des processus équitables nécessitent des parties à peu près équilibrées. Si vous procédez à la médiation lorsqu'une partie est considérablement plus puissante, sophistiquée ou dotée en ressources que l'autre, vous risquez de faciliter un résultat injuste déguisé en accord volontaire.

Conclusion : De l'accord au changement durable

La médiation des litiges d'accès aux terres dans les opérations minières est un travail exigeant. Elle nécessite des connaissances techniques sur les industries extractives, une sensibilité culturelle aux contextes communautaires, de la patience pour construire la confiance sur des mois ou des années, et des compétences pour naviguer dans des négociations complexes multipartites. Les enjeux sont élevés : ces litiges affectent les maisons, les moyens de subsistance, la santé et le patrimoine culturel des personnes.

Mais les récompenses sont tout aussi significatives. Lorsque la médiation fonctionne, elle peut transformer les relations entre les entreprises et les communautés d'adversariales à collaboratives. Elle peut prévenir ou résoudre des conflits qui autrement causeraient des souffrances de tous côtés. Elle peut créer des accords qui répondent véritablement aux intérêts sous-jacents plutôt que de masquer les griefs.

Les principes clés à retenir : Investissez profondément dans la préparation. Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions. Abordez directement les déséquilibres de pouvoir. Construisez la confiance par des actions démontrées. Rédigez des accords avec une spécificité qui permet la responsabilité. Et reconnaissez que vous avez affaire à des personnes qui peuvent se battre non seulement pour des ressources mais pour leur identité et leur avenir.

Un accord n'est aussi bon que sa mise en œuvre. Planifiez le suivi dès le début. Les communautés et les entreprises qui ont besoin de médiateurs méritent des praticiens qui resteront engagés jusqu'à ce que les engagements deviennent réalité, pas seulement jusqu'à ce que les papiers soient signés.

Prêt à mettre ces principes en pratique ?

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