La médiation comme outil stratégique pour obtenir la licence sociale d'exploitation

Après quinze ans de travail en tant que médiateur et de nombreuses années sur le terrain dans les industries extractives, des mines de pierres précieuses en Zambie et au Mozambique aux projets de lithium au Portugal, j'ai été témoin d'un schéma récurrent. Les entreprises arrivent avec des permis légaux, des études d'impact sur l'environnement et une expertise technique. Elles courent le risque de devoir repartir, des années plus tard, sans avoir donné le premier coup de pioche. L'élément manquant est rarement d'ordre géologique ou financier. Il est relationnel. C'est ce que s'est produite récemment avec Rio Tinto lorsqu'elle a décidé de mettre en veilleuse sa mine de lithium souterraine de Jadar, en Serbie, plutôt que de poursuivre les phases suivantes du projet. 

La licence sociale d'exploitation (LSE) est devenue l'un des concepts les plus déterminants dans le secteur minier, pourtant elle reste largement incomprise. Ce n'est pas un permis que l'on peut demander ni une case à cocher dans un plan d'engagement des parties prenantes. La licence sociale est l'acceptation dynamique et continue qu'une communauté accorde, et peut révoquer, en fonction du comportement de l'entreprise au fil du temps. Elle existe sur un spectre allant de la tolérance réticente au partenariat actif, et peut évoluer dans l'une ou l'autre direction avec une rapidité remarquable

Cet article propose des conseils pratiques sur la façon dont la médiation, correctement comprise et déployée stratégiquement, peut aider les entreprises à obtenir et maintenir leur licence sociale. Les principes s'appliquent à l'ensemble des industries extractives et des projets d'infrastructure, bien que je m'appuierai principalement sur des contextes miniers où les enjeux, tant pour les entreprises que pour les communautés, sont souvent les plus élevés.

Comprendre ce que la licence sociale exige réellement

La première erreur des entreprises est de traiter la licence sociale comme quelque chose à obtenir plutôt qu'à mériter. Cette approche conduit à des démarches transactionnelles : des packages de compensation calculés à l'hectare, des fonds d'investissement communautaire gérés à distance, des campagnes de relations publiques conçues pour fabriquer le consentement. Ces tactiques produisent parfois une conformité à court terme. Elles produisent rarement une acceptation véritable.

Les communautés accordent une licence sociale lorsqu'elles croient trois choses vraies. Premièrement, qu'elles ont été véritablement écoutées et que leurs préoccupations ont été prises au sérieux. Deuxièmement, que les avantages et les charges d'un projet sont répartis équitablement. Troisièmement, qu'elles ont une influence significative sur les décisions qui affectent leur vie. Remarquez qu'aucune de ces conditions ne peut être satisfaite par une action unilatérale de l'entreprise. Chacune nécessite un dialogue, et le dialogue nécessite une structure.

C'est là que la médiation devient essentielle, non pas comme un mécanisme de résolution des conflits après leur escalade, mais comme un cadre pour construire les relations qui empêchent l'escalade en premier lieu.

Pourquoi l'engagement traditionnel est insuffisant

La pratique standard d'engagement communautaire dans l'industrie minière suit généralement un schéma prévisible. Les entreprises mènent des exercices de cartographie des parties prenantes, organisent des sessions d'information publique, établissent des mécanismes de réclamation et négocient directement avec les représentants des communautés sur des questions comme l'accès aux terres et les compensations. Chacune de ces activités a de la valeur, mais aucune d'entre elles, individuellement ou collectivement, ne crée les conditions d'une acceptation véritable.

Le problème fondamental est structurel. Lorsqu'une entreprise négocie directement avec une communauté, même avec les meilleures intentions, le déséquilibre de pouvoir est énorme. L'entreprise dispose d'avocats, d'experts techniques, de ressources financières et de temps. La communauté n'a généralement aucun de ces avantages, et ses représentants peuvent subir des pressions de multiples directions : des négociateurs de l'entreprise, de leurs propres membres, des politiciens locaux avec leurs propres agendas, et de groupes de la société civile plus larges avec des engagements idéologiques qui peuvent ne pas correspondre aux intérêts locaux.

J'ai vu des négociations où des leaders communautaires ont accepté des conditions qu'ils ne comprenaient pas entièrement, pour faire face ensuite à des accusations de trahison de la part de leurs propres membres des mois plus tard. J'ai vu des entreprises célébrer des accords signés qui se sont effondrés dès que les travaux ont commencé, parce que le processus qui avait produit ces accords avait exclu ou aliéné des groupes clés de parties prenantes. La victoire sur papier est devenue un désastre opérationnel.

La médiation répond à ces problèmes structurels en introduisant une tierce partie neutre dont le rôle est de s'assurer que toutes les voix sont entendues, que les déséquilibres de pouvoir sont reconnus et atténués, et que les accords reflètent une compréhension véritable plutôt qu'un consentement forcé.

Les cinq fonctions de la médiation dans la licence sociale

Dans ma pratique, j'en suis venu à comprendre que la médiation remplit cinq fonctions distinctes dans le contexte de la licence sociale, chacune correspondant à un type différent de défi auquel les entreprises font face.

Traiter les griefs hérités du passé

Chaque communauté où l'exploitation minière a eu lieu, ou où les communautés ont l'expérience des industries extractives ailleurs, porte des mémoires collectives. Certaines de ces mémoires concernent des préjudices spécifiques : déplacements, pollution, promesses non tenues, décès. D'autres sont plus diffuses : un sentiment général que les entreprises minières ne sont pas dignes de confiance, qu'elles prennent plus qu'elles ne donnent, qu'elles laissent la destruction dans leur sillage.

Ces griefs hérités ne concernent souvent pas du tout l'entreprise actuelle. Mais ils façonnent les perceptions de la communauté et doivent être traités avant qu'un engagement productif puisse avoir lieu. Au Mozambique, j'ai passé des mois à faciliter des conversations sur des événements survenus des décennies plus tôt, à une phase très différente du projet, avec une approche de gestion différente. L'entreprise a assumé la propriété et la responsabilité de ces préjudices historiques, ce qui est un grand pas dans la bonne direction, mais elle a aussi hérité de ces problèmes comme faisant partie du paysage social.

La médiation crée un espace structuré où ces griefs peuvent être exprimés, reconnus et traités. L'entreprise n'a pas nécessairement besoin d'accepter la responsabilité de ce que d'autres ont fait. Elle doit démontrer qu'elle comprend l'histoire de la communauté et qu'elle s'engage à opérer différemment.

Faire émerger les préoccupations cachées

Les communautés articulent rarement l'ensemble de leurs préoccupations lors des réunions publiques ou des négociations formelles. Certaines préoccupations semblent trop mineures pour être mentionnées. D'autres semblent trop importantes, trop fondamentales, trop susceptibles de provoquer un rejet. D'autres encore impliquent des dynamiques internes à la communauté que les leaders préfèrent ne pas exposer aux étrangers.

Les médiateurs expérimentés savent comment créer les conditions pour que ces préoccupations cachées émergent. Les conversations privées, menées avec une confidentialité appropriée, révèlent souvent les véritables obstacles à l'accord. Une communauté qui s'oppose officiellement à un projet pour des raisons environnementales peut en réalité être plus préoccupée par quelles familles recevront des opportunités d'emploi. Un agriculteur qui refuse de négocier l'accès à ses terres peut être principalement inquiet de la façon dont le paiement de compensation affectera sa position au sein de sa famille élargie.

Ces préoccupations ne peuvent être traitées si elles ne sont pas révélées. Et il est peu probable qu'elles soient révélées dans des négociations directes où la communauté sent qu'elle doit présenter un front uni face à un interlocuteur plus puissant.

Aligner les attentes avec la réalité

L'un des prédicteurs les plus fiables des conflits futurs est l'écart entre ce qu'une communauté attend d'un projet minier et ce que le projet peut raisonnablement offrir. Les communautés arrivent souvent à la table des négociations avec des attentes gonflées, façonnées par les documents marketing de l'entreprise, par les promesses faites pendant les phases d'exploration, par des politiciens cherchant à s'attribuer le mérite, ou simplement par l'espoir d'un changement transformateur après des années de marginalisation économique.

Les entreprises, quant à elles, sous-estiment souvent ce dont les communautés ont besoin pour sentir qu'elles ont reçu une juste valeur. Le calcul technique de la valeur des terres basé sur la productivité agricole passe à côté de tout ce que la terre signifie pour les gens : identité, patrimoine, sécurité, statut social.

La médiation fournit un forum où ces différents cadres de valeur peuvent être rendus explicites et examinés. Un bon médiateur aide les deux parties à comprendre ce que l'autre veut réellement, pas ce qu'elles supposent que l'autre veut, et les guide vers des accords qui tiennent compte des différentes définitions de l'équité.

Gérer les conflits internes à la communauté

C'est peut-être la fonction la moins comprise de la médiation dans le contexte de la licence sociale. Les communautés ne sont pas monolithiques. Elles contiennent des intérêts concurrents, des rivalités historiques, des tensions générationnelles et des conflits de distribution. Lorsqu'un projet minier arrive, ces divisions internes s'intensifient souvent alors que différentes factions se disputent l'accès aux avantages anticipés.

Les entreprises font fréquemment l'erreur de négocier avec quiconque se présente comme leader de la communauté, sans comprendre suffisamment les dynamiques internes pour savoir si ces leaders parlent réellement au nom de la communauté. Le résultat peut être des accords qu'une partie significative de la communauté n'a jamais acceptés, suivis de protestations des groupes exclus, suivies d'accusations selon lesquelles l'entreprise a agi de mauvaise foi.

Les médiateurs peuvent aider en facilitant le dialogue intra-communautaire avant ou parallèlement aux négociations entreprise-communauté. Cela prend du temps et nécessite une compétence culturelle, mais cela produit des résultats plus durables que des accords négociés avec des leaders non représentatifs.

Créer des structures de gouvernance durables

La fonction finale de la médiation est d'aider les parties à concevoir des structures de gouvernance capables de gérer leur relation tout au long de la vie du projet. Les projets miniers fonctionnent souvent pendant des décennies. Les individus qui ont négocié les accords initiaux partiront, prendront leur retraite ou décéderont. Le leadership de la communauté changera. La direction de l'entreprise sera renouvelée. Si la relation dépend entièrement des relations personnelles entre des individus spécifiques, elle ne survivra pas à ces transitions.

Les processus de médiation peuvent aider les parties à créer des comités conjoints, des mécanismes de suivi, des processus de révision réguliers et des voies d'escalade qui institutionnalisent la relation. Ces structures doivent être conçues avec soin, en prêtant attention à des questions comme : Qui a l'autorité de prendre des décisions ? Comment les différends sont-ils résolus ? Quelles informations seront partagées, et à quelle fréquence ? Que se passe-t-il lorsqu'une partie croit que l'autre a violé l'accord ?

Bien définir ces détails dès le départ est bien plus facile que d'essayer de mettre en place des structures de gouvernance après que le conflit a déjà éclaté.

Conseils pratiques pour la mise en œuvre

Si vous êtes un professionnel des relations communautaires, un chef de projet ou un dirigeant responsable de la performance sociale, voici des étapes concrètes que vous pouvez prendre pour intégrer la médiation dans votre approche de la licence sociale.

Commencez avant d'en avoir besoin. Le meilleur moment pour engager un médiateur est lorsque vous n'avez pas de conflit actif. Faites appel à un facilitateur compétent pendant la phase de planification du projet pour réaliser la cartographie des parties prenantes, identifier les déclencheurs potentiels de conflit et concevoir les processus d'engagement. Cet investissement est dérisoire comparé au coût d'un retard de projet de six mois causé par l'opposition de la communauté.

Choisissez des médiateurs avec une expertise pertinente. La médiation dans le contexte des industries extractives nécessite un ensemble de compétences spécialisées. Recherchez des praticiens qui comprennent à la fois les aspects techniques de l'exploitation minière et les dynamiques sociales des communautés affectées. La capacité linguistique est essentielle, mais la compétence culturelle va plus loin que la langue. Le médiateur doit comprendre les processus de prise de décision de la communauté, ses hiérarchies internes et les façons dont le pouvoir opère dans ce contexte spécifique.

Donnez au processus le temps nécessaire. Les communautés fonctionnent selon des calendriers différents de ceux des entreprises. Les décisions qui affectent les générations ne peuvent pas être précipitées pour s'adapter à un calendrier de projet. Les tactiques de pression qui pourraient fonctionner dans les négociations commerciales sont contre-productives dans les contextes de relations communautaires. Elles peuvent produire des accords signés, mais ces accords ne tiendront pas.

Intégrez la médiation dans vos accords formels. Incluez des clauses de médiation dans les accords de bénéfices communautaires, les accords d'accès aux terres et les protocoles d'entente. Spécifiez que les différends seront soumis à la médiation avant le contentieux. Créez des panels de médiation permanents avec des processus pré-établis et des neutres de confiance.

Formez votre équipe. Le personnel des relations communautaires devrait avoir des compétences de base en médiation, non pas pour servir eux-mêmes de médiateurs neutres, mais pour reconnaître quand la médiation est nécessaire, se préparer efficacement aux processus de médiation et soutenir plutôt que saper le travail des médiateurs professionnels lorsqu'ils sont engagés.

Documenter les résultats et assurer le suivi. Les accords de médiation n'ont de valeur que par la mise en œuvre qui suit. Créez des registres clairs de ce qui a été convenu, attribuez la responsabilité de chaque engagement, établissez des calendriers et intégrez des mécanismes de vérification. Rien ne détruit la confiance plus rapidement que des promesses non tenues.

Un mot sur l'authenticité

Je veux conclure sur un point qui ne peut être réduit à un processus ou une technique. La médiation est un outil, mais ce n'est pas de la magie. Elle ne peut pas fabriquer la confiance là où la relation sous-jacente est exploitative. Elle ne peut pas compenser des projets qui nuisent véritablement aux communautés plus qu'ils ne leur profitent. Elle ne peut pas rendre juste un arrangement injuste.

Les communautés sont remarquablement perspicaces quant aux intentions des entreprises. Elles ont des décennies d'expérience avec des entreprises qui parlaient le langage du partenariat tout en pratiquant l'extraction. Elles peuvent faire la différence entre un engagement véritable et une manipulation sophistiquée. Si une entreprise voit la médiation principalement comme un outil de gestion des risques, comme un moyen de neutraliser l'opposition plutôt que de construire des relations véritables, les communautés finiront par le découvrir. Et quand elles le feront, la réaction sera sévère.

Les entreprises qui ont obtenu une licence sociale durable, celles qui opèrent avec le soutien de la communauté à travers les ralentissements économiques, les transitions de direction et les changements politiques, sont celles qui ont abordé la relation avec un respect véritable. Elles ont écouté non pas parce que c'était stratégique mais parce qu'elles se souciaient de ce que les communautés avaient à dire. Elles ont partagé les bénéfices non pas parce que c'était obligatoire mais parce qu'elles croyaient que c'était juste. Elles ont été honnêtes sur ce qu'elles pouvaient et ne pouvaient pas offrir, même quand l'honnêteté était inconfortable.

La médiation peut aider à structurer ces conversations. Elle peut créer un espace où des vérités difficiles peuvent être exprimées et entendues. Elle peut guider les parties vers des accords qui reflètent leurs intérêts réels. Mais elle fonctionne mieux lorsqu'elle est déployée par des personnes qui veulent véritablement qu'elle fonctionne, qui voient la communauté non pas comme un obstacle à gérer mais comme un partenaire dont le bien-être compte.

Cette orientation ne peut pas être enseignée. Mais pour ceux qui la possèdent, la médiation offre un ensemble puissant d'outils pour traduire les bonnes intentions en résultats durables. Dans une industrie où la licence sociale est devenue la différence entre le succès et l'échec, ces outils ne sont plus optionnels.

Je suis un bâtisseur de ponts entre les frontières, un médiateur multilingue et consultant juridique international qui transforme les différends complexes en solutions durables. Avec authenticité et précision, je guide les parties prenantes à travers les conflits dans les industries extractives, le secteur de l'énergie et le commerce transfrontalier, apportant plus de 15 ans d'expertise approfondie à chaque défi. Que ce soit en formant la prochaine génération de professionnels de la résolution des conflits, en conseillant sur des accords à enjeux élevés ou en servant de médiateur entre communautés et entreprises, j'opère selon un principe : un partenariat véritable produit une résolution durable.