Resolver protestos comunitários em minas: a abordagem de um mediador

Um quadro de resposta a crises e táticas de desescalada testadas no terreno para quando um conflito comunitário perturba as operações

Quando protestos comunitários bloqueiam a sua operação mineira, a sua primeira prioridade é a estabilização, não a resolução. Não é possível negociar acordos abrangentes enquanto as pessoas estão em luto, enquanto os factos permanecem desconhecidos, enquanto a adrenalina se sobrepõe ao discernimento. Nas primeiras horas, concentre-se em três coisas: garantir a segurança imediata, abordando quaisquer posturas de segurança que agravem a tensão, estabelecer um canal de comunicação direto entre os verdadeiros decisores de ambos os lados, e negociar um acordo provisório simples que crie margem de manobra. Uma moratória de 48 horas em que a empresa suspende as atividades contestadas enquanto a comunidade suspende as ações de protesto dá a todos espaço para passar da reação à reflexão. Só após a estabilização é que pode começar um diálogo significativo sobre as queixas subjacentes. Este artigo fornece o quadro operacional e as táticas específicas que funcionaram em dezenas de disputas mineiras em vários continentes.

Porque é que os protestos eclodem nos sítios mineiros

Os protestos comunitários raramente surgem de forma repentina. Representam o culminar de queixas acumuladas que a empresa ou não detetou ou descartou. Compreender o que leva as comunidades a este ponto ajuda a responder de forma mais eficaz quando isso acontece.

Na minha experiência de mediação de disputas mineiras em África, América Latina e Ásia, as queixas que acabam por conduzir à confrontação seguem normalmente padrões previsíveis. Os membros da comunidade alegam consulta inadequada, onde as decisões sobre as operações foram tomadas sem participação significativa. Apontam compromissos não cumpridos em matéria de compensação, infraestruturas e emprego. Relatam impactos ambientais que afetam a qualidade da água e do ar. E descrevem um sentimento fundamental de exclusão das decisões que transformam as suas vidas.

A confiança deteriora-se ao longo do tempo até que a negociação direta falha repetidamente. Uma comunidade que organizou um bloqueio rodoviário na semana passada provavelmente passou meses, ou mesmo anos, a sentir-se ignorada. As suas cartas receberam respostas padronizadas. Os seus pedidos de reuniões foram adiados. O protesto não representa o início do conflito, mas a sua escalada para uma nova fase.

Isto é importante para a sua resposta. Não está a lidar com um mal-entendido que pode ser rapidamente esclarecido. Está a lidar com uma rutura relacional que exigirá um esforço genuíno para ser reparada.

A mentalidade de crise: porque é que as abordagens convencionais falham

A mediação de crise é fundamentalmente diferente da resolução de conflitos convencional. Várias características tornam os protestos nos sítios mineiros particularmente complexos.

A compressão temporal muda tudo. Na mediação normal, poderá ter semanas ou meses para recolher informações, construir relações e explorar opções. Em crise, as decisões têm de ser tomadas em horas ou dias. Atrasos que seriam de rotina noutros contextos podem ser catastróficos aqui.

A intensidade emocional é extrema. Está a lidar com emoções em bruto: choque, luto, raiva, medo. O córtex pré-frontal, a parte do cérebro que permite a tomada de decisões racionais, está essencialmente desligado. Está a trabalhar com pessoas cujo sistema límbico assumiu o controlo.

O caos informativo reina. Os rumores propagam-se mais rapidamente do que os factos. Cada parte tem a sua própria narrativa, moldada pelo medo e pela raiva. Tem de agir sem saber o que está realmente a acontecer.

O perigo físico é real. Na mediação normal, o pior que normalmente acontece é uma discussão acesa ou um abandono. Em crise, a violência física é possível ou já ocorreu. Forças de segurança podem estar presentes. Multidões podem estar a reunir-se.

Eis algo contraintuitivo que tenho observado repetidamente: a crise é simultaneamente o pior momento e o melhor momento para intervir. É o pior momento porque as emoções estão no auge, a informação é a menos fiável e o risco de erros é o maior. É o melhor momento porque partes que nunca teriam falado ontem podem falar hoje. Uma empresa que ignorou as preocupações da comunidade durante anos quer subitamente o diálogo porque a sua operação está parada. Uma comunidade que recusava envolver-se quer subitamente conversar porque a alternativa se tornou intolerável.

A checklist de triagem: as suas primeiras 72 horas

Quando chega a uma crise, precisa de uma checklist mental que funcione sob pressão. Chamo-lhe a checklist de triagem (descarregável aqui), emprestando da medicina de emergência. Tal como um médico de urgência deve avaliar rapidamente quais os doentes que necessitam de atenção imediata, deve avaliar a situação e priorizar as suas intervenções.

A checklist tem cinco elementos, e devem ser abordados por ordem. Cada um assenta no anterior.

Elemento um: segurança imediata

Antes de tudo, avalie o que tem de acontecer de imediato para prevenir mais danos. Isto não é mediação. Isto é segurança humana básica.

Há violência em curso? As forças de segurança estão a confrontar uma multidão? Um derrame ambiental está a propagar-se? As pessoas feridas estão a receber cuidados médicos? Há uma estrutura em risco de colapso?

Se a segurança imediata está em risco, essa questão tem de ser tratada antes de qualquer diálogo sobre os problemas subjacentes. Por vezes, isto significa insistir que os agentes de segurança armados se retirem antes de poder intervir. Por vezes, significa garantir que os serviços médicos de emergência foram chamados. Por vezes, significa fazer com que as pessoas se afastem de uma zona perigosa.

Exemplo de terreno: Numa mina de ouro na África Ocidental, um derrame de resíduos mineiros tinha contaminado um curso de água utilizado pela comunidade como fonte de água potável. A comunidade reuniu-se junto ao portão da mina, furiosa e assustada. A empresa tinha destacado a sua equipa de segurança com armas visíveis. Uma mediadora que chegou ao local reconheceu imediatamente que a presença de segurança estava a piorar tudo. Dirigiu-se ao diretor do local e disse simplesmente: «A sua equipa de segurança tem de se retirar. Agora mesmo. Antes que eu possa ajudá-lo em qualquer coisa, têm de ficar fora de vista.» O diretor resistiu, alegando que estavam lá para proteção. «São eles que estão a criar o perigo que teme», respondeu ela. O efeito da retirada foi imediato. A energia da multidão mudou. Continuavam furiosos, continuavam assustados, mas o tom confrontacional atenuou-se. O diálogo tornou-se possível.

Elemento dois: canal de comunicação direto

Uma vez tratada a segurança imediata, estabeleça um canal de comunicação direto entre os principais decisores de cada lado. Isto não é mediação formal. É uma linha direta.

Identifique a pessoa do lado da empresa que pode efetivamente tomar decisões. Em crise, muitas vezes não é o responsável pelas relações comunitárias nem sequer o diretor do local. Pode ser alguém mais sénior a quem foi delegada autoridade especificamente para a emergência.

Identifique a pessoa do lado da comunidade que está efetivamente a liderar a resposta. Pode não ser o líder tradicional ou o representante comunitário habitual. Em crise, a liderança desloca-se frequentemente para quem tem a energia, a raiva ou a credibilidade para mobilizar pessoas. Precisa de encontrar essa pessoa, mesmo que não seja o representante oficial.

Depois, ponha essas duas pessoas em contacto. Pode significar um número de telefone que podem ligar diretamente. Pode significar um encontro físico num local seguro. Pode significar que serve de intermediário, transmitindo mensagens nos dois sentidos.

Porque é isto tão importante? Porque quando as crises se intensificam, é frequentemente porque cada parte está a reagir à sua imaginação do que a outra está a fazer, e não à realidade. A empresa ouve rumores e responde com medidas de segurança. A comunidade vê essas medidas e conclui que a empresa se está a preparar para a violência. Cada um reage ao seu medo do outro, criando uma espiral. Um canal de comunicação direto interrompe esta espiral.

Exemplo de terreno: Numa crise que facilitei, o avanço veio de algo absurdamente simples. O líder comunitário e o diretor do local nunca tinham falado diretamente. Toda a comunicação passava por intermediários, distorcendo-se a cada passo. Organizei um breve encontro num local neutro. Não para negociar. Apenas para se conhecerem. No final, pedi a cada um que escrevesse o seu número de telemóvel num guardanapo e o entregasse ao outro. «Quando algo acontecer», disse eu, «liguem um ao outro antes de ligarem a qualquer outra pessoa. Antes de ligarem ao vosso advogado. Antes de ligarem aos vossos apoiantes.» Nas semanas seguintes, utilizaram esses números várias vezes. Cada chamada evitou que um mal-entendido se agravasse. Um guardanapo com um número de telefone. Por vezes, as intervenções mais simples são as mais poderosas.

Elemento três: o acordo provisório

Uma vez estabelecida a comunicação, o seu próximo objetivo é um acordo provisório. Não é uma resolução abrangente. É um compromisso simples e de curto prazo que cria margem de manobra.

O acordo provisório clássico é mais ou menos assim: a empresa concorda em parar as operações durante 48 horas. A comunidade concorda em levantar o bloqueio rodoviário. Ambas as partes concordam em reunir-se num momento e local específicos para discutir a situação. É tudo. Nada sobre compensação. Nada sobre culpa. Nada sobre o futuro. Apenas uma pausa que permite a todos respirar.

O acordo provisório tem várias características essenciais:

1. Deve ser limitado no tempo. Compromissos em aberto criam ansiedade. Uma pausa de 48 horas é tolerável; uma suspensão indefinida não é.
2. Deve ser recíproco. Cada lado dá algo e recebe algo. Se apenas uma parte assume compromissos, o ressentimento acumula-se.
3. Deve ser específico. Promessas vagas conduzem a desacordos. «Vamos reduzir a presença de segurança» significa coisas diferentes para pessoas diferentes. «O pessoal de segurança permanecerá dentro do perímetro e não se aproximará da zona de reunião da comunidade» é específico.
4. Deve incluir um próximo passo. Um cessar-fogo sem plano para o que vem a seguir apenas adia a crise. O acordo deve especificar quando as partes se voltarão a reunir, onde e o que discutirão.

Elemento quatro: triagem de informação

Em crise, não é possível saber tudo. Mas precisa de saber algumas coisas. O quarto elemento consiste em recolher rapidamente a informação mais crítica, resistindo à tentação de esperar por uma compreensão completa antes de agir.

Para a estabilização imediata, normalmente precisa de saber: quantas pessoas estão feridas ou afetadas? O incidente está contido ou em curso? Onde é que as pessoas se estão a reunir? Quais são as exigências imediatas? Quem tem autoridade para tomar decisões?

Seja explícito sobre o que sabe e o que não sabe. Quando as partes lhe fazem perguntas a que não pode responder, diga-o claramente. «Ainda não sei o que causou o acidente. O que sei é que quatro pessoas estão confirmadas como feridas e três estão no hospital.» Esta honestidade sobre os limites do seu conhecimento reforça, na verdade, a sua credibilidade.

Gerir a fábrica de rumores é crítico. Os rumores em crise propagam-se como fogo e podem ser igualmente destrutivos. Em vez de argumentar contra os rumores, peça detalhes. «Quem viu isto acontecer? Quem me pode dar os nomes das pessoas envolvidas?» Quando ninguém consegue fornecer conhecimento de primeira mão, o poder do rumor diminui.

Elemento cinco: mapeamento de partes interessadas sob pressão

O último elemento é uma avaliação rápida das partes interessadas. Na mediação normal, faria um mapeamento aprofundado das partes interessadas antes de começar. Em crise, precisa de uma versão condensada que identifique os atores-chave rapidamente.

Do lado da empresa, identifique quem tem autoridade efetiva. Do lado da comunidade, mapeie a verdadeira estrutura de liderança, que pode diferir dos cargos formais. Identifique potenciais «sabotadores» que beneficiam da continuação do conflito. Registe os atores externos como ONGs, responsáveis governamentais ou media que podem influenciar a situação.

Táticas de desescalada que funcionam

A desescalada não significa resolver o conflito. Significa reduzir a intensidade, abrandar as espirais e criar condições em que o envolvimento construtivo se torne possível. A desescalada cria espaço para a resolução, mas não é a resolução em si.

Técnicas imediatas

Crie espaço físico e temporal. O espaço pode reduzir a intensidade. Peça uma pausa em discussões acesas. Mude de local. Abrande o ritmo da interação. Por vezes, a intervenção mais eficaz é simplesmente parar. Numa mediação comunitária, reparei que as vozes estavam a subir e a linguagem corporal a fechar-se. Disse simplesmente: «Vamos fazer uma pausa de quinze minutos. Há café na sala ao lado.» Quando retomámos, a temperatura emocional tinha descido vários graus.

Reconheça as emoções sem concordar com as posições. Quando diz «Vejo que está muito zangado com isto» ou «Isto causou claramente um sofrimento real», comunica que a experiência emocional é vista e respeitada. O reconhecimento por si só pode reduzir a intensidade porque as pessoas frequentemente escalam para serem ouvidas. Quando se sentem ouvidas, a pressão para escalar diminui.

Abrande deliberadamente. Fale devagar. Faça uma pausa antes de responder. Recuse alinhar-se com a energia escalonatória. Quando alguém acelera e levanta a voz, resista à tentação de fazer o mesmo. Pelo contrário, abrande ainda mais. Baixe a voz. Isto modela um ritmo diferente e frequentemente arrasta os outros.

Utilize a diplomacia de vaivém quando necessário. Se a interação direta está a produzir escalada, reúna-se com cada parte separadamente. Deixe-as expressar a sua raiva, explorar as suas preocupações e preparar-se para um diálogo construtivo sem a outra parte presente para reagir. A diplomacia de vaivém é mais lenta do que a negociação direta, mas quando a negociação direta apenas geraria mais conflito, permite avançar enquanto protege as partes de interações destrutivas.

Estratégias estruturais de desescalada

Estabeleça canais de comunicação fiáveis. Criar formas de confiança para as partes comunicarem pode prevenir a espiral de mal-entendidos que alimenta a escalada. Reuniões regulares, agentes de ligação designados e protocolos estabelecidos fornecem estrutura que contém o conflito.

Introduza partes neutras estrategicamente. Terceiros, sejam mediadores, provedores ou figuras comunitárias respeitadas, podem absorver parte da tensão relacional e fornecer caminhos de desescalada que preservam a dignidade de cada um. No contexto da mediação mineira, mecanismos de responsabilização externos como o Conselheiro-Mediador em Conformidade (CAO) têm desempenhado este papel de forma eficaz.

Crie projetos conjuntos sobre temas não contenciosos. Colaborar em algo distinto da disputa principal pode reconstruir relações de trabalho. Num caso, uma empresa e uma comunidade em disputa amarga concordaram em plantar árvores juntas ao longo de um curso de água local. Não tinha nada a ver com o seu conflito principal. Mas trabalhar em conjunto em algo positivo mudou a forma como se viam mutuamente. Esta pequena colaboração criou uma abertura para abordar questões maiores.

Utilize a reciprocidade gradual. Pequenos gestos unilaterais de desescalada, se retribuídos, podem iniciar uma espiral positiva. Uma empresa poderia divulgar informações como gesto de boa vontade. A comunidade poderia reconhecer esse gesto publicamente. Cada ato de reciprocidade constrói para uma desescalada mais ampla. Comece com gestos de baixo custo e baixo risco. Se forem retribuídos, passe a gestos ligeiramente maiores. Cada troca bem-sucedida constrói para avanços mais significativos.

O poder do reconhecimento

Uma das ferramentas de desescalada mais poderosas é também uma das mais simples: o reconhecimento. Não o pedido de desculpas, não a admissão de responsabilidade, não a concordância com a narrativa da outra parte. Apenas o reconhecimento de que a sua experiência é real e de que têm razões para os seus sentimentos.

Exemplo de terreno: Numa disputa mineira na América do Sul, as tensões tinham escalado até ao ponto de ameaças de bloqueio. Um novo diretor da empresa foi aconselhado a começar as reuniões com um simples reconhecimento: «Sei que esta empresa nem sempre cumpriu as suas promessas. Sei que têm razões para serem céticos. Não vos peço que confiem em nós, mas peço-vos que nos ponham à prova.» Este reconhecimento, embora não tenha comprometido nada de concreto, alterou a dinâmica. A comunidade sentiu que a sua experiência foi validada. O diretor não teve de admitir que a empresa estava errada. Apenas teve de reconhecer que, do ponto de vista da comunidade, havia razões legítimas para a desconfiança. Esta simples mudança abriu um espaço de diálogo que não existia antes.

Saber quando a resposta de crise foi bem-sucedida

Como sabe quando a fase de crise terminou e a mediação normal pode começar? Vários indicadores sugerem que o ponto de transição chegou.

• As partes conseguem conversar sem que a conversa degenere. Podem ainda estar zangadas, ainda em luto, mas conseguem expressar essas emoções sem perder o controlo. É possível levantar temas difíceis sem provocar um abandono.
• As partes estão a pensar no futuro e não apenas no passado. Em vez de falar apenas sobre o que aconteceu e de quem é a culpa, começam a perguntar «o que acontece agora» e «o que devemos fazer a seguir».
• O canal de comunicação direto está a ser utilizado. Se as partes estão a ligar-se mutuamente para verificar factos ou coordenar em vez de presumir o pior, a crise está a desescalar.
• Os indicadores físicos de crise estão a diminuir. As multidões estão a dispersar-se. As posturas de segurança estão a relaxar. As pessoas estão a regressar às atividades normais mesmo enquanto a disputa continua.

Nenhum destes indicadores significa que o conflito está resolvido. Significa que a crise aguda passou e que pode iniciar o trabalho mais longo da resolução efetiva.

Transição para a mediação substantiva

Uma vez alcançada a estabilização, está a passar da resposta de crise para a mediação convencional. As competências mudam da desescalada e estabilização para a concepção de processos, a exploração de interesses e a geração de opções.

A transição não é abrupta. A psicologia de crise persiste. A confiança danificada levará tempo a reconstruir. Mas pode começar a utilizar toda a gama de ferramentas de mediação em vez de apenas técnicas de intervenção de crise.

Considere uma abordagem faseada. Em disputas mineiras complexas, tentar resolver todos os problemas de uma vez falha frequentemente. A confiança é demasiado baixa para uma negociação abrangente. Em vez disso, aborde primeiro as necessidades urgentes enquanto as negociações a mais longo prazo prosseguem. Acordos precoces sobre questões menores demonstram que a mediação pode funcionar. Quando a empresa se compromete a melhorar o acesso à água e efetivamente cumpre, a comunidade obtém evidência de que os compromissos negociados podem ser respeitados. Cada promessa cumprida torna-se a base do acordo seguinte.

Integre mecanismos de consulta comunitária. Os acordos alcançados na mesa de negociação têm de ser aceites pela comunidade mais alargada. Preveja pausas de consulta em que a equipa negociadora regressa à comunidade para relatar progressos, recolher feedback e ajustar posições. As decisões importantes não devem ser tomadas apenas na mesa. Devem ser levadas como propostas para considerção comunitária. Demora mais tempo, mas os acordos alcançados desta forma mantêm-se efetivamente.

Aborde deliberadamente os desequilíbrios de poder. As disputas empresa-comunidade envolvem tipicamente um desequilíbrio de poder significativo. A empresa dispõe de recursos financeiros, expertise jurídica e conhecimento técnico. Sem atenção deliberada, a mediação pode simplesmente ratificar as preferências da parte mais poderosa. Assegure que a comunidade tem acesso a expertise técnica. Conceda tempo adicional para consulta comunitária. Conceba processos que deem às partes mais fracas uma voz real, não apenas uma presença formal.

Erros comuns a evitar

Ao longo dos meus anos de mediação de disputas mineiras, vi intervenções bem-intencionadas falharem repetidamente devido aos mesmos erros.

1. Precipitar-se para a resolução antes de estabilizar. Não é possível negociar acordos abrangentes enquanto as pessoas ainda estão em modo de crise. Resista à pressão de saltar etapas.
2. Confiar na liderança formal quando emergiu uma liderança informal. A pessoa que lidera o protesto pode não ser o líder tradicional. Encontre e envolva-se com quem efetivamente tem influência.
3. Fazer promessas que não podem ser cumpridas. Cada promessa não cumprida aprofunda a desconfiança. Assuma apenas compromissos que consiga honrar, mesmo que pareçam modestos.
4. Ignorar o histórico. O protesto de hoje reflete anos de queixas acumuladas. Soluções que ignoram esta história não se manterão.
5. Tentar desescalar demasiado rápido. Por vezes, as partes precisam de expressar plenamente a sua raiva ou dor antes de poderem avançar. Tentar acalmar as emoções antes de estas serem expressas pode ser contraproducente.
6. Tratar a segurança como a solução. A presença de forças de segurança armadas piora quase sempre a situação. Pode parecer protetora para a empresa, mas é quase sempre percebida como ameaçadora pela comunidade.

O custo humano: cuidar de si próprio

O trabalho de crise cobra o seu preço. Absorve o medo, a dor e a raiva de pessoas em situação extrema. Toma decisões sob pressão com informação incompleta. Carrega o peso de saber que erros podem custar vidas ou meios de subsistência.

Este trabalho não é sustentável sem atenção ao seu próprio bem-estar. Precisa de práticas que descarreguem o stress acumulado. Técnicas de ancoragem física, supervisão ou consulta entre pares, relações fora do trabalho que o lembrem da bondade comum da vida humana. O mediador que se esgota não pode ajudar ninguém.

Gira primeiro o seu próprio sistema nervoso. Antes de entrar numa situação tensa, faça respirações deliberadas. Sinta os pés no chão. Relaxe conscientemente os ombros. Não pode ajudar os outros a regularem-se se estiver desregulado. A sua presença calma pode tornar-se uma âncora para os outros no caos.

Seguir em frente

Os protestos comunitários nos sítios mineiros representam uma rutura relacional, não eventos aleatórios. São o culminar de queixas não tratadas, promessas não cumpridas e confiança perdida. Resolvê-los exige mais do que gestão de crise. Exige um compromisso genuíno de reconstruir a relação.

O quadro que apresentei, centrado primeiro na estabilização através da checklist de triagem, depois na desescalada e depois na transição para a mediação substantiva, funcionou em disputas em vários continentes. Mas cada situação é única. O quadro fornece a estrutura; o seu discernimento deve fornecer a adaptação.

O objetivo não é apenas pôr fim à crise atual. É criar condições em que as disputas futuras possam ser tratadas de forma construtiva antes de se intensificarem. Isto significa estabelecer canais de comunicação que sobrevivam a mudanças de pessoal, construir confiança através de promessas cumpridas e criar mecanismos de diálogo contínuo. A empresa e a comunidade que viverão lado a lado durante décadas precisam de mais do que uma transação. Precisam de uma relação transformada.

Algures, neste preciso momento, uma crise está a desenrolar-se que poderia beneficiar de um mediador qualificado. As técnicas apresentadas neste artigo podem fazer a diferença entre a escalada e a estabilização, entre mais tragédia e o início da cura. Utilize-as com discernimento.

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